. .

Even kennismaken ?

Clement Leemans

INDAVER : Projectwerk is Mensenwerk
Context & Issues Indaver is a waste management player, active on the Belgian, Dutch, German, GB and Irish market. Fo...
Strategisch HRM ?
Ulrich, D., (2010). Are we there yet ? What's next for HR ? Michigan Ross School of Business, Executive White Paper Seri...
Coaching & Co : Community of Practice in UC Leuven Limburg
Move! begeleidt een proces in UC Leuven-Limburg om een praktijkgemeenschap tot stand te brengen die alle docenten, onder...
Cristal Union : Een strategisch leernetwerk
Context & Issues In the organization a number of sugar and alcohol plants come together. Traditionally those plants...
Human Resources Management en Organisaties in Verandering
Clement Leemans., Human Resources Management en Organisaties in Verandering In dit artikel beschrijven wij hoe HR kan me...
Support voor interne facilitatoren Lafarge China
INTRODUCTION: Omwille van de groei van de organisatie en veelvuldige acquisities, wou de Corporate University hun integr...
Strategie & Leiderschap
Een performante organisatie is flexibel, in staat snel nieuwe antwoorden te bedenken voor de complexe, snel veranderende...
HRD as a strategic business lever
C. Leemans & S. Duts (2013)., Human Ressources Development as a strategic business lever. Dit artikel (in het engels...
How Organizations Trigger Sustainable Performance.
C. Leemans. (2012) How Organizations trigger Sustainable Performance. A Mental Model for Organizational Development. Dit...
Gespreid Leiderschap : Hefboom voor duurzame performance
Leemans, C., (2017). Distributed Leadership. A powerful engine for Organizational Performance. Leadership Excellence Ess...
Fouten maken mag (moet)
Clement Leemans., Interview in Jobat over leren en trainen In dit artikel ga ik in op de vragen van een journalist en pr...
HRD als procesbegeleider van duurzame organisatieontwikkeling
Clement Leemans., Interview in HR Magazine over de rol van HRD In dit interview met Rolf Knijff ga ik verder in op de ro...
Leren & Veranderen
Om een lerende organisatie te kunnen zijn, moet je als organisatie je leer en verandervermogen permanent ontwikkelen. Je...
Dialogic Organization Development
Gervase Bushe & Robert Marshak (eds.), (2013). Advances in Dialogic OD. OD Practitioner. Journal of the Organization...
Organizing for Sustainable Performance
C. Leemans, (2016). Organizing for Sustainable Performance Deze korte 'leaflet' geeft je de kans om op een heel korte ma...
Onze Activiteiten
Onze aanpak is op maat ontwikkeld voor de uitdagingen in jouw organisatie en is gericht op duurzame business resultaten...
Job Crafting : Anders kijken naar werkplek en job design
Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, & Jane E. Dutton., (2010). Turn the Job you Have into the Job you Want. Harvard Bu...
Competentie Management en Leren gaan vanzelfsprekend samen... of niet ?
C. Leemans., Competentiemanagement en Leren in organisaties : Niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. In dit artikel verk...
Strategisch HRM
Het HRM beleid stuurt in belangrijke mate het gedrag in organisaties. Het beleid rond job-rotatie, performance managemen...
ERM : Op weg naar een Lerende Organisatie
Context & Issues ERM Belgium - Holland, is a subsidiary of a large US based Environment and Sustainability consultan...
Collaboration between Turkey and EU companies
C. Leemans, M. Ozgödek, et al. (2013) International Network for Organizational Performance (INOP). Collaborating in Div...
Engaging Experiential Learning Activities
C. Leemans, (2010). Engaging Experiential Learning Activities Ervaringsleren, is in principe iets wat gewoon onderdeel i...
Organisatie Inrichting
Om een strategie ook met succes uit te voeren, moeten mensen in organisaties de juiste dingen doen. In de volatiele cont...
Strategie Ontwikkeling
Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington., (2005), Exploring Corporate Strategy (7th Edition) Prentice Hall....
Carglass Belux Performance Improvement Process
INTRODUCTIE: In een middelgroot bedrijf, hebben we het HR departement ondersteund bij de herwerking van hun klassiek per...
Lerende Organisatie
Garvin, David A., Amy C. Edmondson, and Francesca Gino. "Is Yours a Learning Organization?" Harvard Business Review 86,...
Organiseren in Deeleconomie en Peer-to-Peer
Bauwens & Kostakis., (2014) Network Society and Future Scenarios for a Collaborative Economy. The thinking about dis...
Meer dan een employee survey in DHL
Annick Neyt, Footprints. Interview in HR Magazine rond het project in DHL dat door Move! werd gefaciliteerd. In dit arti...
Job Crafting & de Lerende Organisatie ?
Leemans, C., (2014). Learning Organization & Job-crafting : A powerfull couple ? In dit korte artikel beschrijft Cle...
Consultants in Organisaties
Edgar Schein, (1990). A General Philosophy of Helping : Process Consulting. Sloan Management Review. Process Consultatio...
Sustainable Business Development
Barry Colbert & Elizabeth Kurucz., (2007). Three Conceptions of Triple Bottom Line Business Sustainability and the R...
The Lafarge Learning & Development Network
C. Leemans. (2004), The Lafarge Learning & Development Network. A collaborative effort to develop and implement orga...
Distributed Leadership & Autonome Motivatie
Paul Adler, Charles Hecksher & Laurance Prusak., (2011). Building a Collaborative Enterprise. Four Keys to creating...
Move! 10 Jaar Bevlogen
Move! 10 Jaar !!! In September 2004, dus nu reeds 10 jaar geleden, besloot Clement zijn rol als Learning & Developme...
Verander Management & Co-creatie
Scott Keller & Caroline Aiken., (2000). The inconvenient truth about Change Management. Why it isn't working and wha...
KBC Verzekeringen : Strategie co-creëren
INTRODUCTIE: Proces consulting voor een groot ‘business strategie ontwikkelingsproject’ waar wij ons hebben gefocust...

Volg Move!

INTRODUCTIE:

In een middelgroot bedrijf, hebben we het HR departement ondersteund bij de herwerking van hun klassiek performance management proces tot een effectief performance improvement proces, waar de focus ligt op teamwerk, coaching, performance analyse en planning.

PROJECT BESCHRIJVING:

Context : de organisatie werkt met verschillende relatief kleine ‘filialen’. Het centrale HR departement beheert het klassieke performance management proces  met een klassieke evaluatie procedure, gebaseerd op individuele objectieven, een jaarlijks evaluatiegesprek, en een evaluatie gelinkt aan bonus en verloning.

Business Issue : de evaluatieprocedure was verworden tot een puur administratief proces dat het gedrag en de performance niet meer aanstuurde. De evaluatieprocedure had alle geloofwaardigheid verloren binnen de organisatie. Meer dan 50% van de werknemers kreeg geen feedback op hun performantie, de meeste onder hen hadden zelf geen individuele objectieven.

Oorspronkelijke Vraag : Kan je voor ons een nieuwe evaluatie procedure + formulier maken.

Consulting Proces / Interventies :

  • Na onze analyse van de huidige situatie via verschillende focusgroepen met de meeste stakeholders (HQ management, HR, filiaalverantwoordelijken, medewerkers en vakbondsafgevaardigden) werden de volgende zaken duidelijk:
    • Het feit dat er enkel ‘centrale objectieven’ waren die niet aan de specifieke situatie van elk filiaal waren aangepast, maakte het heel moeilijk voor die filialen om een vorm van ondernemerschap te ontwikkelen.
    • De filiaal verantwoordelijken waren hoofdzakelijk ‘mailboxen’ van de beslissingen die werden genomen op het hoofdkantoor, wat leidde tot een heel passieve instelling van de meeste managers.
    • De bedrijfsresultaten (kwaliteit, klanttevredenheid, etc…) gaven geen specifieke feedback per filiaal, wat betekende dat de werknemers geen zicht hadden op hun bijdrage. (ze zagen de relatie niet tussen hun inspanningen en het resultaat van de organisatie)
    • De individuele objectieven waren zelden gelinkt aan de business objectieven, maar werden eerder uitgevonden omdat men nu eenmaal moest kunnen evalueren.
  • Na deze analyse, ontwikkelde een designteam (klant / consultant) een nieuwe proces dat was gebaseerd op de volgende principes:
    • Focus op performance improvement en niet op evaluatie
    • Ontwikkelen van een cyclus waarin ieder filiaal als een team (geleid door hun manager) een duidelijk beeld creëert van hun eigen performantie (SWOT); teamdoelstellingen vastlegt; een teamplan maakt om die doelstellingen te bereiken en met de teamleden contracteert over de individuele bijdrage tot de teamdoelstellingen. Daarnaast werden ook regelmatige ‘opvolg-meetings’ voorzien om de vooruitgang te assessen en de actieplannen aan te passen waar nodig.
    • De focus in die teamactiviteiten lag niet enkel op ‘resultaat, maar ook op de manier waarop er als team werd gewerkt en geleerd.
    • Parallel hebben we een coachingsproces ontwikkeld waarbij de filiaalverantwoordelijken de medewerkers coacht.  De focus ligt dan op hun persoonlijke ontwikkeling en hoe zij hun bijdrage tot het team en de organisatie kunnen verwezenlijken.
  • De implementatie van dit alles werd ondersteund door:
    • Een intern team van facilitatoren die de managers ondersteunden tijdens de opstart van dit proces. Deze facilitatoren waren getraind om job-aids te gebruiken en als coach om de managers te ondersteunen.
    • Inleidende training voor alle managers
    • Individuele coaching door Move! waar nodig (als een extra optie voor de interne facilitatoren
    • Een toolkit met scenario’s van de verschillende teammeetings (SWOT meeting, planning meeting, evaluatiemeeting, …), job-aids van team activiteiten, formats, enz.

Resultaat en Impact :

  • Een overduidelijke rolverandering van de managers (meer proactief en ondernemend)
  • Meer transparantie in de bijdrage van de filialen tot de objectieven van de organisatie
  • Een veel betere link tussen echte resultaten, individuele objectieven en bonussen
  • Team cohesie
  • Eigenaarschap werd ontwikkeld voor de performantie van de organisatie
  • Een toegenomen inzicht en kennis van de organisatie / performantie / klanttevredenheid bij alle medewerkers

Dit proces werd algemeen erkend als een krachtige en innovatieve manier om een performantie management proces op te zetten. Interne managers hebben het eigenaarschap van dit proces, de groep erkende dit als een best practice en de organisatie werd gewaardeerd door de ‘People Development Award’ door de Vlerick Leven Gent management school (great place to work research).

download project sheet (pdf) 

 
Boven