Organisatie Inrichting

Organisatie Inrichting Wij helpen organisaties bij het verder ontwikkelen van een performante organisatie cultuur, aangepaste en flexibele structuren, engagerende management praktijken, stimulerend job- en werkplek design, effectief team- en projectwerk, … om zo ook de strategie in praktijk en resultaat te kunnen omzetten. De bedoeling is van de organisatie zo in ter richten dat ze 'leren, initiatief, risico, transversale samenwerking en dialoog' triggert in dee organisatie. De organisatie moet eruit zien als een bende mensen die op basis van hun gedeelde ambitie, met mekaar een aantal dingen op de wereld willen krijgen. Als het dat niet is, dan is het een vorm van betaalde slavernij, waarbij mensen gaan doen wat anderen vragen OMDAT ze daarvoor betaald worden. En dat werkt niet in de VUCA wereld waarin wij nu leven.

Om een strategie ook met succes uit te voeren, moeten mensen in organisaties de juiste dingen doen. In de volatiele context van vandaag betekent dat : flexibiliteit, initiatief tonen, creatief zijn, zich accountable voelen, uitdagen en uitgedaagd worden, leren.

De organisatie moet dan ook dat sociale netwerk zijn waarin mensen de rol van autonome professional kunnen, mogen en willen oppakken.

En dat wordt makkelijker of moeilijker gemaakt door de INRICHTING van de ORGANISATIE : de structuur, cultuur, samenwerkingspatronen, managementpraktijken, jobinvulling, etc... allemaal keuzes die de organisatie maakt.

Dus moeten we de organisatie en het organiseren zo vorm geven dat mensen worden uitgenodigd en de ruimte krijgen om samen met anderen de KAR te trekken en duurzaam succesvol te zijn.

Kernvragen

De Vragen die er voor Jouw Organisatie toe doen ?

OrgArchitectureNL

Je organisatie vormgeven doe je op diverse lagen : de structuur, de cultuur, management praktijken, werkplek design, job inhouden, industriële processen, informatie kanalen, enz… Daarbij moet je er op letten dat al die ‘lagen’ onderling coherent zijn en mekaar versterken. Vragen die we ons daarbij kunnen stellen zijn ondermeer :

Organisatie Cultuur (informal organization)

Machtsafstand en individualistische werkhouding ?
Wordt tegenspraak geduld en worden vaste ‘waarden’ in vraag gesteld ?
Worden initiatief en risico aangemoedigd en worden fouten gezien als leerkansen (zonder schuldigen te gaan zoeken en koppen te laten rollen) ?
Wordt diversiteit bewust ingezet om tot méér creativiteit en innovatie te komen ?

Organisatie Structuur (formal organization)

Zijn wij een flexibele netwerk organisatie of worden we toch geconfronteerd met silovorming ?
Hoe zorgen we ervoor dat in afdelingen en teams echt wordt samengewerkt en open wordt gecommuniceerd ?
Wordt wat mensen doen beperkt door 'niveau' en 'plek' waarop ze zitten ?
Hoe zetten we teamwork en projectwerk in als hefbomen voor innovatie en leren ?

Management Praktijk

Zijn leidinggevenden vooral aan’t beslissen, controleren en werk verdelen of zijn ze hun team aan het stimuleren om te leren, initiatief te nemen en autonoom te beslissen ?
Is een team een plek waar echt wordt samengewerkt of is het een groep mensen die toevallig aan dezelfde leidinggevende rapporteert ?
Is feedback en coaching een expliciet onderdeel van leidinggeven ?

Werk / Job Design

Zijn mensen vooral met ‘hun’ werk en doelstellingen bezig, of met hoe ze het best kunnen bijdragen tot het eindresultaat. Delen ze ervaring en leren ze van mekaar ?
Wij zorgen voor veel interne mobiliteit, zodat mensen hun talent kunnen ontdekken, de organisatie goed leren kennen en kunnen uitzoeken waar ze de beste bijdrage kunnen leveren.
Worden mensen aangemoedigd om hun eigen job en werkplek in handen te nemen om zo de best mogelijke bijdrage te leveren aan hun interne klanten en er zelf ook happy van worden (job-crafting) ?

Mensen betrekken

Hoe ontwikkelen we een echte interne klant focus, waarbij mensen het belangrijk vinden om mekaar beter te maken.?
Zien mensen zich als ‘medeondernemers’ en ‘mede-eigenaars’ van hun organisatie ?
Spreekt de performance management praktijk mensen aan op hun bijdrage en ontwikkeling of gaat het enkel over individuele doelstellingen, evaluatie en bonus ?

Door Move! Bekeken

Hoe ziet dat er door een Move! Bril uit ?

LOpetersenge

Move! gebruikt het gedachtegoed van de LERENDE ORGANISATIE als kader en model om organisaties vorm te geven. We denken dat een lerende organisatie de beste garantie biedt op duurzame performance en ontwikkeling van organisaties in een snel veranderende business context en mensen ook de beste kansen geeft op ontplooiing en zinvol, werkbaar werk.

Wij hebben dan ook een uitspraak van Eric Hoffer tot ons leitmotiv gemaakt : “In a World of Drastic Change, the future belongs to learners. The learned find themselves equipped to live in a World that no longer exists".

Een Lerende Organisatie is vooral een INCLUSIEVE organisatie waar mensen hun energie, ervaring en expertise inzetten om bij te dragen tot het succes van die onderneming. Een organisatie waar denken en doen niet gescheiden zijn en iedereen bijdraagt tot de strategie en leiderschap gedeeld wordt.

Een Lerende Organisatie is ook een organisatie waar de medewerkers zich onderling afhankelijk voelen, waar ze hun neus steken in dingen die hen ‘niet aangaan’ en zich verantwoordelijk voelen voor alles wat er in hun organisatie gebeurt (ook al staat dat niet in hun functiebeschrijving) en waar men ook openstaat voor visies en meningen van buitenstaanders en dus niet snel zal zeggen ‘wat denkt die wel, dat is zelfs geen ingenieur en die denkt ons te komen zeggen hoe we ons werk moeten doen ?’
De kern van een Lerende Organisatie is allicht GESPREID LEIDERSCHAP waarbij iedereen wordt uitgenodigd om als autonome professional in hun team of departement initiatief en beslissingen te nemen.

Moveteammodel En dat GESPREID LEIDERSCHAP gaat samen met de verschuiving van de rol van de formele leidinggevende en team manager. Hun rol is het om samenwerking in teams te stimuleren, participatieve beslissing- en probleem oplossingsprocessen te ontwerpen, ruimte te maken voor initiatief en het delen van ervaring en kennis te faciliteren.

De leidinggevende als architect van een ‘lerende werkplek’ en stimulator van autonomie en onderlinge afhankelijkheid tezelfdertijd. Het gaat niet langer over beslissen, opdrachten geven en controleren. Move! heeft een checklijst ontwikkeld van ‘wat je kan doen’ in je team en ‘hoe het bijdraagt tot een lerend team’.

Dat betekent meteen ook dat wat we in het verleden vaak van leidinggevenden hebben verwacht (beslissen, controleren, denken voor anderen, ...) in een lerende organisatie contraproductief uitpakt. En leidinggevenden hebben het daar vaak knap lastig mee. Het is moeilijk om los te laten, zeker als beslissen, weten, bepalen... zo lange tijd het 'wezen' van leiding geven is geweest en ze vaak het gevoel hebben dat hun (geloof)waardigheid daarvan afhangt. En toch zal die verschuiving nodig zijn, alleen maakt dat leiding geven niet minder zinvol, niet minder waardevol, alleen wordt het wel anders. Enable People to Act, wordt dan de nieuwe 'reason of being' van elke leidinggevende.

Het is niet zo gemakkelijk om je organisatie of team zo vorm te geven dat het uitnodigt tot leren en autonoom (en samen) werken. Elke ingreep kan initiatief aanmoedigen of in tegendeel autonomie ontraden, kan leerkansen scheppen of mensen aanzetten om op ‘veilig’ te spelen, … De vraag is met name : “Gaat dit beleid, deze praktijk of dit initiatief nu de lerende organisatie vooruit helpen of tegen werken ?” De antwoorden op deze vraag zijn niet altijd evident. In deze Force Field Analysis hebben we enkele voorbeelden gegeven van hinderende en faciliterende factoren.

Aanpak

Hoe pakken we deze Vragen aan ?

Wij kiezen voor een systeem benadering, waarbij we naar de organisatie als geheel kijken en naar de relaties tussen de onderdelen. Het gevolg daarvan is dat wij niet zozeer met geïsoleerde interventies werken, maar vooral de verschillende gedrags-triggers proberen te aliniëren zodat ze mekaar versterken. Binnen die holistische aanpak kunnen meerdere van de volgende werkvormen worden ingezet : SDTmodel2

Team Coaching
Appreciative Inquiry en dialoog
GRPI model voor team ontwikkeling
Large Group Interventions (Future Search, World Café, ...)
Ervaringsgerichte spelen en activiteiten
Stakeholder mapping, management en betrokkenheid
Focus Groups
Force Field Analyse
Team Job-aids
Job-Crafting
Org. Architecture consulting (impact analyse)
Self Determination framework voor job-design

Stof tot Nadenken

Katie Milway & Amy Saxton., (2011) The Challenge of Organizatonal Learning. Standford Social Innovation Review.

C. Leemans. (2012) How Organizations trigger Sustainable Performance. A Mental Model for Organizational Development. Move! Publication.

Amy Kates & Jay Galbraith., (2007)., Designing Your Organization. Using the star design model to solve 5 critical design factors. Jossey-Bass. (uittreksel e-book)

Booz & Co., (2010). A perspective on organizational culture.

Chan Kim & Renée Mauborgne., (2009). How Strategy Shapes Structure. Harvard Business Review.

Gary Neilson, Bruce Pasternack & Decio Mendes., (2003). The Four Bases of Organizational DNA. Strategy + Business, issue 33

Gervase Bushe & James O'Malley., (2013). Changing Organizational Culture Through Clear Leadership. In : The Change Champions Fieldguide, 2nd Ed. John Wiley, 2013.